每家LP都有一套评估GP的标准体系，清科集团创始人倪正东认为，中国1万多家GP，真正值得LP长期投资的不超过100家。因此，有效的评估体系尤显重要。

　　作者：潘庆阳，毕业于欧洲Vlerick商学院，曾就职于中国石化、中债资信、上市公司并购基金等，现就职于成都经开产业股权投资基金

　　什么是值得长期投资的GP呢，其实说简单也很简单：

　　第一，能够连续募到资；

　　第二，能够连续关闭基金；

　　第三，能够保持稳定的投资策略；

　　第四，能够实现中长期高水平回报。

　　总的来说，以上几点其实是一种历史决定未来的评估方式，LP也往往会有很多诸如历史管理规模、IRR、DPI、RVPI、DVPI、回报倍数等评估指标。

　　但是，中国股权投资行业起步较晚，大多数年轻的GP还没有足够多的历史业绩，也没有走过一个完整的经济周期，那么，如何判断过去对未来有没有指向性呢？

　　GP本质上是人合性组织，我倾向于回归到对人即GP人才团队的综合判断上去考虑，虽然人往往也是最复杂和最难判断的，但也并非不可捉摸。这里谈一下如何通过“动机-行为-结构-结果”模型做GP访谈并综合评判GP的“靠谱程度”，希望该模型对LP们寻找契合自己的GP有所帮助。

　　一、动机：顶层设计是关键

　　著名经济学家、诺贝奖获得者道格拉斯·诺斯曾提出“路径依赖”理论，指出人类社会中的技术演进或制度变迁均有类似物理学的惯性，即一旦进入某一路径，无论是“好”还是“坏”，惯性的力量会使者一选择不断自我强化，轻易走不出去。

　　如果说，一个GP一旦有了一个“好”的路径，那么这个GP将不断强化“好”的方面，进行自我进化。这个实现路径就是一个GP的顶层设计，它包括了GP在“选、育、用、留”方面的人才管理体系，并涉及到“募、投、管、退”等各个业务环节。

　　为什么人才管理体系如此重要？华为创始人任正非曾经说过，“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”我认为GP这种人和型的组织更是如此。

　　我认为一个健全的人才管理体系应该具备以下几个因素：

　　1、执行到位：在制度层面、操作层面制定了具有可执行的标准、路线图和工具，形成体系化，帮助GP实现业务目标。

　　2、机制合理：包括两个层面：一要管理体系制定合理，二要适应环境变化。

　　3、激发潜能：设定使整个公司团队能够专注并且长期保持热情的目标。

　　举例来说，了解GP的人才管理体系，可针对以下核心问题进行访谈并评估：

　　GP在人才选、育、用、留方面有哪些机制？是否在执行？是否影响了整体团队的表现？

　　GP团队成员如何评价业绩奖励机制，是否对业绩奖励机制敏感？

　　项目团队成员内部奖励分配机制如何？中后台员工是否也有合理激励？

　　GP的业绩奖励机制例如业绩提成奖励、跟投机制等是否发生过变化？该变化是否对公司团队人员是否产生了影响？

　　GP团队成员的专职化程度如何，收入构成如何？是否有其他外部收入？

　　GP团队成员的职业发展路径和未来发展目标如何？

　　…

　　总之，如果把一家GP比喻成一台机器的话，那么人才就是硬件，而人才管理体系就是软件，硬件需要根据软件的算法指令去运行，并得出结果。我相信一家GP要想长期保持优秀的业绩，那么一定要有健全而成熟的人才“选、育、用、留”管理体系，并且随着时间推移，这个管理体系一定会产生良性循环，并对业务发展产生实际影响。

　　二、结构：管理团队匹配度

　　一个优秀的管理团队在专业背景、过往经验和能力特征方面一定是均衡与互补的。专业背景和过往经验自不必说，对能力特征而言，具体到GP的实际业务工作中，一般具备以下能力类型的人是不可缺少的：

　　开发者：能够不断寻找适合投资的标的项目。

　　管理者：协调调动各个人员推进投资项目，听取各方意见并决策。

　　执行者：注重细节，并能真正把项目推进按计划落实。

　　质疑者：发现项目投资中的漏洞并完善，识别项目投资中的风险。

　　多面手：同时具备前4种人的所有能力。

　　实际在GP管理团队中，上述几种角色即使不是区分得很明显，但一定会各有擅长，且均衡互补。

　　举例来说，针对GP管理团队的匹配度，可以设计以下问题进行评估。

　　总之，一支均衡互补的管理团队是GP有效运行的保障。回到上面提到的GP是机器的比喻，人才团队好比是一台机器的硬件，配置过电脑主机的都知道，高性能的电脑不要一味讲究高配置，而是要讲究配置均衡，否则容易出现“木桶效应”，发挥不出应有的水平。

　　三、行为：投资管理策略可行性

　　GP的投资管理策略包括项目开发策略、项目投资策略、项目投后管理策略、风险防范策略、退出管理策略等，实际中可以针对具体的项目进行访谈，具体的核心评估要点可设计如下：

　　管理团队的总体投资策略适用性如何，是否结合了LP以及管理团队的特点？

　　管理团队在项目开发方面采取了哪些措施？项目开发渠道有哪些？

　　管理团队在项目筛选评估、交易结构方面有哪些措施？是否有效？

　　管理团队已投资的项目在行业中地位如何？

　　管理团队是否有有效的投后管理措施？为被投企业提供哪些增值服务？参与被投企业的管理风格如何？(例如派驻董事、协助运营或者派驻运营团队)

　　管理团队在退出方面采取了哪些策略，效果如何？

　　管理团队在风险控制方面采取了哪些策略，效果如何？

　　同行对管理团队市场声誉、投资管理策略、已投项目评价如何？

　　…

　　总之，GP制定投资管理策略的行为既体现动机，也影响结果，是整个评估模型的关键连接点，应该重点予以评估。

　　一家GP在做投资策略的时候，最重要的就是要与GP的顶层设计、管理团队核心能力与资源禀赋、LP的资金属性深度结合，最怕是哪里有风口就冲向哪里。

　　策略首先是取舍，其次要耐得住寂寞，因为无数次的现实告诉我们，风口来临的时候，往往是退出的最佳时机。

　　四、结果：管理团队业绩拆解

　　GP的管理业绩往往是核心评估指标，但是不要过度的纠结于表面的IRR、 DPI 等指标高低的比较，因为每个GP管理基金的规模大小、所处经济周期、产业周期等都有区别，所以要重点拆解这个管理业绩产生的原因。

　　举个例子，一家基金的主要业绩回报来源可能如下：

　　被投企业投资和退出估值价差

　　财务杠杆

　　个别明星合伙人的项目源

　　个别外部机构推荐的项目源

　　被投企业自身的业绩增长

　　…

　　一般来说，通过被投企业自身的业绩增长取得的业绩回报通常是质量最高的，其他几种可能都是特定时期的特定产物或者对个别合伙人、个别外部机构依赖度太高，有不可持续风险。

　　比如，2018年是基金投资过去简单的Pre-ipo套利模式的结束，未来简单的估值价差模式已经不可持续。

　　综上，针对管理团队业绩拆解可以设计的评估要点如下：

　　管理团队历史的成功案例或失败案例都有哪些，由哪些团队负责？

　　管理团队主要的业绩回报来源是哪些？

　　管理团队与哪些机构建立了联合投资等伙伴关系？这些机构的市场声誉如何？合作关系是否稳定？

　　管理团队为后续阶段投资储备了哪些项目？筛选依据如何？

　　…

　　当然，管理团队业绩拆解访谈还需要结合文字材料、被投项目的抽查等来予以验证，是一项系统工程。

　　总的来说，人才管理体系健全、管理团队结构稳定合理、投资管理策略得当、历史业绩突出并经过验证的GP靠谱的概率会大些。

　　以上仅是笔者短暂从业时间的一点思考，不足以全面展示一家GP的全貌，也不足以覆盖LP的所有尽调需求，尤其是不同类型的LP，比如说，金融资本更注重储备项目风防范和业绩预期的判断；地方政府基金会把是否能完成返投等政策目标放至首要位置；产业资本主要从与自身的产业契合度考虑问题。因此，具体评估体系还是需要LP结合自身需求设定评估标准。

　　此外，对于LP而言，还有比较关键一点的就是，要结合宏观环境、发展大势判断GP未来的潜力如何。即将到来的2019年，既有挑战也有机遇，比“资本寒冬”更重要的是一家GP未来的发展方向和战略落地，无论是大的品牌GP还是中小GP，都需要注意以下几点：

　　1、行业未来将充满不确定性，过去二十年的政策红利和产业周期红利释放接近尾声，行业的竞争将加剧。

　　2、未来产业投资基金可能比纯粹的财务投资基金更有优势，比如，能够拿到更多优质项目的投资份额或者更低的估值，纯粹的财务投资基金可能需要寻找更多的产业投资策略联盟。

　　3、经济越是“寒冬”，资金就越会向大基金聚集。行业将向 “大而全”和“小而美”基金分化。对于小基金而言，只有不断深耕某一细分市场，才有可能有洞见，发现一般基金难以发现的秘密。

　　4、每一次退出渠道开闸，都会制造一波GP的业绩回报红利期。科创板是否会是这个闸，我们拭目以待。

　　今年，“寒冬”和“活下去”应该是资本圈最高频的两个词汇了。达尔文曾说：在大自然的历史长河中，能够存活下来的物种，既不是那些最强壮的，也不是那些智力最高的，而是那些最能适应环境变化的，这个叫做进化。

　　进化的规律在于你必须不断创新和进步，不断适应新的局面。一个GP公司想要在进化中长盛不衰，就必须有一个自我更新的机制。这个自我更新的机制才是一家GP的核心竞争力。

　　对于很多GP而言，其实要非常享受所谓的寒冬，越是寒冬，越比拼核心竞争力，越能够实现跨越式的发展。共勉！